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第六十九辑
广州大学城建设纪实
李三敏

  2000年8月,大学城选址工作开始;

  2001年3月2日,广州市委常委会议确定大学城选址。随后,广州市规划局完成《广州大学城发展规划》;

  2001年12月,《广州大学城发展规划》获得省政府常委会议通过,广州市政府正式公布实施;

  2002年2月27日,广东省广州大学城领导小组全体成员第一次工作会议在省政府举行,明确省市共建广州大学城;

  2002年6月10日,广州大学城征地拆迁工作动员大会召开,广州大学城建设正式动工;

  2002年8月,大学城规划设计的招标工作启动;

  2003年1月21日,中共中央政治局委员、广东省委书记张德江对广州大学城规划和建设前期准备工作进行实地考察,要求广州大学城要建成全国一流大学城,保证2004年9月1日首批大学生进城开课;

  2003年4月,大学城整体设计与校区组团详细规划设计、中心区城市设计国际咨询、道路交通及市政工程综合规划方案出台;

  2004年5月底,市政道路路面施工完成和二期开工;

  2004年6月底,10个校区一期建筑装修和机电安装及公共绿化施工完成;

  2004年7月底,完成煤气、有线电视、电讯等系统的施工;

  2004年8月底,医院、一期工程、大学城部分建筑的集中供暖工程将完成;

  2004年9月初,广州大学城将如期迎来首批近4万名学生。

  广州大学城,选址在四面环水、面积达18平方公里的番禺小谷围岛,是规划投资200多亿元、一次建成10所高校新园区、可容纳16万名大学生的一项特大型工程。这是广东省委、省政府为推进高等教育跨越式发展,推进科教兴粤和可持续发展战略,率先基本实现现代化而作出的一项重大战略决策,也是广州建设现代化大都市的一个重大举措。

  大学城第一期工程,投资150多亿元,从2003年1月开始启动,仅用19个月,就建成了面积达230万平方米的141栋现代化建筑、66公里的城市市政道路、120公里校区道路、86平方公里的绿化工程、规划设计理念先进、各类设施功能完备、各个校区特色鲜明的大学园区。一座堪称“全国一流”的现代化、生态化、数字化的大学城,已在小谷围岛上拔地而起;10所大学首批扩招的38万名大学生,已于2004年9月初如期开学。第二期工程于2005年底全部建成。

  这项重大工程建设,无论是规模和难度之大,还是速度质量控制水平之高,在广州都是空前的,被誉为大型工程建设的“奇迹”。尤其令人可喜的是,不仅工程建设高速度高质量,而且是名副其实的“廉政工程”、“干净工程”,交出了一份工程建设和廉政建设兼优的好答卷。

  一

  改革开放以来,广东不断创造出发展的奇迹,经济总量连续20年位居全国第一,广州的综合经济实力多年来也一直在国内城市中排名前列。然而,随着我国全方位对外开放,广东的政策优势已经弱化,教育相对滞后的问题日益凸显,我省每万人口拥有的普通高校在校生在全国的排位逐年下滑,1998年、1999年、2000年、2001年分别是第11位、第14位、第17位、第23位;2002年,广东适龄人口高等教育毛入学率只有17%,仅为江苏省的二分之一、北京市的三分之一。

  解决广州地区高校发展空间不足问题,大力发展高等教育,加快培养高素质人才,已成为广东发展的当务之急,重中之重。为此,省委、省政府于2002年作出了加快建设广州大学城的重大决策,并把这一光荣而艰巨的任务交给了广州市委、市政府。2003年1月21日,中共中央政治局委员、广东省委书记张德江同志在考察广州大学城规划和建设前期准备工作时,明确提出了“建设全国一流大学城”和“2004年9月开学招生”两大目标。

  这是一项“功在当代,利在千秋”的世纪伟业和民心工程。市委、市政府为完成好这一重任,决定举全市之力建好大学城。2003年1月22日,广州大学城工程指挥部成立,由省委常委、广州市委书记林树森同志和市长张广宁同志分别担任正、副总指挥,并迅速抽调人员组建了指挥部办公室,大学城一期工程正式启动。

  在一个封闭的孤岛上,要保证用19个月时间迅速建起一座现代化大学城,工程建设者们面对的是一场极为严峻的挑战。

  目标起点高。按照省委、省政府要求,大学城工程须达到“全国一流”的水平,实现“一流的规划、一流的设计、一流的建设、一流的质量”。高起点、高标准,带来了工程的高难度。

  工程特别紧。大学城一期工程从启动到竣工仅19个月,而去掉规划设计、征地拆迁、工程招投标的时间,土建工程2003年8月才真正动工,到交付使用只有短短10个月。

  工程量巨大。大学城一期工程仅10所高校的主体建筑就有141栋,加上内环路、中环路、外环路及其放射线道路长达66公里,还有配套的水、电、煤气、通讯、信息和生活服务设施等,仅这些工程所需要的建材数量简直就是一串天文数字:混凝土153万方,钢筋1842万吨,水泥1151万吨,碎石1132万方,沙1065万方,石粉157万方。如钢筋一项,就相当于10个广州国际会展中心的钢筋用量。一期工程的施工图纸就有1000多万份,一辆集装箱卡车都装不完,盖发图章就一连用坏了六七枚。

  施工组织难。广州大学城建有目前国内设计最先进、规模最大的市政设施。技术含量极高的工程规划设计,本身就决定了组织施工的复杂程度,加上又必须各项施工同步实施、齐头并进和多点交叉,导致若干系统呈复杂叠加效应。大学城工地曾创下29项专项设计同步施工的纪录,最高峰时达10万人夜以继日地同时施工,可以想象其组织、协调的复杂程度。

  廉政压力大。广州大学城规划工程投资达200多亿元,巨大的投资额产生巨大的诱惑,必然引起诸多利益主体的激烈竞争。从规划设计、招投标、施工、监理,到合同变更、工程量计算、资金计付等等,那么多的环节,稍有失控,就可能发生腐败问题。如何同时交出工程建设和廉政建设兼优的答卷,对大学城工程指挥部无疑是一场严峻的考验。

  面对这场全新的挑战,广州市委、市政府和大学城建设者坚持以“三个代表”重要思想为指导,紧紧依靠省委、省政府的正确领导和各方面的大力支持,迎难而上,真抓实干,“超常规、超负荷、超极限”工作,创造了工程建设的奇迹,创造了广东乃至中国城建史上的“广州大学城速度”。正如张德江同志2004年7月29日第四次视察大学城时所说:“指挥部的同志尽职尽责、周密组织、精心策划,交出了一份满意的答卷,创造了规划和建设的奇迹,创造了集约化、现代化、智能化、数字化的奇迹,创造了大型工程建设乃至城市综合管理协调的奇迹。

  1.速度快。从2003年1月起,在短短19个月,就要完成100多亿的投资,实现100多亿元货币的物化,而要保证2004年9月如期开学,工期进度必须严格控制。在省、市领导高度重视和有关部门通力配合下,大学城指挥部以倒排工期、节点控制的办法,按照“特事快办,急事先办”的原则,采取“提前介入、现场办公、集中审批、随到随办”等有力措施加快各项手续办理;在不违背基本建设程序的前提下采取交叉搭接、平行推进方式,为整个工程快速推进节省了大量时间,实现了真正意义上的工期组织的无缝链接和有效控制。许多前来参观的建筑专家都说:“干了一辈子的工程,从没见过一年多就建起这么大的一座新城,广州大学城建设速度真是个奇迹!”

  2.技术新。广州大学城工程广泛借鉴国内外城市建设和高科技项目的先进经验,有了新的突破,创造了集约化规划和建设现工化城市的“城建样本”,建成了一批代表着当今中国和世界一流水平的基础设施和高新技术项目:

  (1)国内距离最长、规模最大、体系最完整的共同沟(也称地下城市管道综合走廊)。这种全新的城市市政配套设施,如今以最完整的形态出现在了广州大学城。这条全长18公里、宽7米、高37米的共同沟,表现是中环路街心绿化带,里面布置了供电、供水,供热、电讯、有线电视等5种管线并预留发展空间,既美化城市地上空间、节省地下空间,又避免了反复开挖、重复投资。

  (2)具有国际一流水平的分布式能源站。这种现代化的能源供应系统,实现了热冷电的三联产、三联供和能源综合梯级利用。能源利用率由传统的30%~40%提高到了目前80%,使得大学城成为真正清洁、环保、节能的新型生态城区。

  (3)全球供冷量最大的区域性集中供冷系统。这种集中制造冷水和冷气的供冷系统,彻底改变了传统的为每栋建筑装中央空调供冷的方式,实现了工艺化生产和管道输送,大大减少设备的初投资,降低城市噪音和对景观的影响,为大学城减少装机容量52万千瓦,比建筑物单独设置中央空调节省投资13亿元。

  (4)全国目前规模最大的分质供水系统。可保证大学城每天95万立方直接饮用水和非生活用水分线分质同步供应,使大学城成为全国第一个达到欧洲饮水标准的城市。

  (5)全国最先进的城市级全数字化系统。它集中了综合信息枢纽中心、智能控制管理系统、地理信息系统、一卡通应用系统、高清数字广播电视系统、网络教育共享体系和数字化社区,使大学城在城市级信息基础设施项目上达到了全数字化。

  此外,还有全国最大的城市集中热水供应系统和首家城市级无化粪池污水收集处理系统等等。

  (三)质量高。根据省建设厅、市质监部门的多次检测,广州大学城工程尽管一直是开足马力高速推进,但工程质量始终处于“完全可控的状态”,所检测的各种建材全部符合质量要求,抽检的36万个建筑桩,82%为一类桩,18%为二类桩,没有一条三类桩和四类桩,高于广州市平均水平。其主要建筑的质量参数已全部达到市样板工程的验收标准,并将申报省样板工程和国家级鲁班奖。投资也得到有效控制,第一期工程校区建筑平均投资为2100元/m2,比平均投资概算每平方节省达400元,实现了省、市提出的“确保质量、控制成本”的工程建设目标。据问卷调查,第一批进驻的4万多名师生和前来参观的市民满意度很高。

  二

  广州大学城工程是一场气势恢弘的大战役。为了既确保实现“全国一流”、“按期开学”的大目标,又达到建设“廉政工程”、“干净工程”的要求,大学城建设指挥部在广泛吸收借鉴国内外大型工程建设经验的基础上,对这一特大工程从管理体制、机制、制度到运作方式,都进行了一系列大胆探索和创新,创建了一套大型工程建设和廉政建设同步推进的新模式:实行以“小业主、大社会、专业化、社会化”为特征的合理配置权力的制衡机制,使人“不易腐败”;实行以“一切按制度办”和对制度“深化设计”为特征的全程公开透明的监督机制,使人“不敢腐败”;实行以“独立第三方综合考评”为特征的奖罚严明的激励机制,使人“不愿腐败”;实行以“正确价值观”教育和弘扬“大学城精神”为特征的思想引导机制,使人“不想腐败”。这“五大机制”既是工程管理的有效机制,又是廉政建设的有效机制,它们同时运作,环环相扣,作用互补,构成了一整套教育、制度、监督并重的预防腐败的完备体系,确保了大学城“工程建设高质量、廉政建设高标准”。

  过去,大型工程建设通常采用由政府包揽一切的“大指挥部”管制体制。广州大学城工程如果这样做,至少要组建一个由10多个部门好几百人的指挥部。但大而全的内设机构往往效率低,权力缺少制约,容易产生官僚主义和滋生腐败。因此,大学城指挥部在组建之初,就决定采用政府主导下的“小业主、大社会、专业化、社会化”的管理体制,通过权力的合理配置和分解,既确保组织指挥的高效率,又有效地制约权力,加大腐败产生的成本和难度。

  实行“小业主”和内部制衡体制。作为代理业主的大学城工程指挥部办公室,编制人员只有20人,加上借调、招聘人员也只有60余人,仅设置了综合部、计划财务合同部、技术部和工程部四个部门。通过合理配置和分解权力,指挥部内设机构各部门既分工合作,又相互制衡。在规划、设计、招标、监理、财务结算、合同变更、原材料采购等方面,许多项目都需要经过几个部门共同会签才能生效,绝不可能一个人说了算。这种有效的制衡机制,使指挥部承担的总控、协调、监管等核心权力,既能有效行使,又进行了合理的分解、配置,防止了权力寻租和被滥用现象,使人很难有空子可钻。

  实行管理社会化。他们把指挥部总控、协调、监管以外所有专业性、技术性、事务性的工作,全部实行了社会化运作。包括技术咨询、设计审查、规划、招标、商务代理、造价审核、财务、法律、档案、后勤服务等10多个方面,均通过市场化方式,将所有能够交给社会中介服务机构做的事全部社会化,分别建立了“业主—设计咨询单位—设计单位”、“业主—招标代理、财务代理、法律顾问—投标单位”、“业主—监理总协调—监理—施工单位”等多线交叉的全方位权力合理配置和制衡机制。为充分利用社会专业技术力量,集中全社会优质资源实现专业化管理,他们通过国际竞标、全国招标、专项委托等办法,先后选择了130多家高水平的规划、设计、监理、施工、计量支付、咨询服务单位近2000名技术管理人员,参与大学城工程的组织实施和监督管理工作。如工程财务管理,上百亿的资金,指挥部却只有一名财务人员,原因是他们引进了会计师事务所和广州市财政局评审中心,负责对诸如日常财务业务、合同变更、工程计量、材料计价等进行核算。这样做不仅工作质量效率高,也使工程管理权力实现了“扁平化”,得到了制衡,增加了产生腐败的难度。

  实行“专家参与决策”。大学城指挥部组建了高水平的咨询机构,不但从广州地区聘请了建筑、市政、信息、环境等方面的67位专家成立咨询委员会,协助进行技术决策、审查、论证和咨询,还先后邀请工程院士、全国专业委员会主任委员一级的知名专家63人(次)参加咨询论证。到2004年7月为止,大学城工程共举行各类咨询、论证、评审会193次,召开各类技术论证、方案评审、设计审查会463次,参与的专家达5327人(次)。每次论证后的结论,都成了决策定论的依据,真正做到了重大问题、重大项目的科学决策、民主决策。这种把决策权、监督权交给专家的做法,使领导滥用权力随意插手工程等现象得到有效遏制。

  实行“监理的监理”。监理是保证工程质量的重要一环,也是容易产生腐败的一个环节。为此,大学城指挥部按照“小业主、大监理”的管理体制,建立了监理总协调制度,专门聘请了一家资质好、技术水平高的施工监理单位,负责管理来自全国各地29家监理单位近1000名常驻工地的监理人员,从而实现对一期工程上千个工地实施24小时监控。这一制度不仅解决了指挥部监理工作“人员少、任务重”的问题,同时也分解了指挥部的权力,实现了决策权、执行权,监督权三者相互有效制衡。

  总之,推行“小业主、大社会、专业化、社会化”的管理体制,不仅使只有60多人的大学城指挥部办公室高效率地组织管理着数万人同时展开工程施工,而且实现了权力的有效制约和制衡,增加了产生腐败的难度,使人“不易腐败”,为整个工程实现阳光运作、高效廉洁提供了体制保证。

  凡事先定规矩。大学城工程启动之初,尽管工期紧迫,工作千头万绪,但指挥部下大力做的第一件事,是集中最强的力量关起门来制定各种制度。他们认为,磨刀不误砍柴工,制度规定下来,工程才能展开。从2003年2月起,他们用两个月时间,组织了一批精通工程规划、设计、管理的专门人才,并多次咨询专业人士,制定出了涉及工程管理的各种制度和规范文本。其中,仅建筑设计通则、管线设计通则的规范文本就多达23个。这看似耽误工程时间,实际却为各种工程项目展开后有章可循、规范操作和不发生大的问题打下了坚实基础。在整个一期工程推进过程中,指挥部始终坚持了“凡事先定规矩”的原则。建设领域各种制度看似非常多,但普遍存在针对不强难以操作的情况,容易产生漏洞。为此,大学城指挥部针对一期工程规划设计、招投标、施工、监理、材料供应、工程质量综合考证、工程量造价审核等方面的实际情况,大力强化了各种管理制度的“深化设计”。他们依靠专家和社会化的专业力量,把涉及内部管理、招标管理、财务管理、设计管理、现场管理等几方面内容的各种规范要求,全部细化为可管理监控与执行的技术参数和可操作标准,先后制定了42种规范性文件,对各个领域、各个环节的工作标准、内容、考核机制和管理要求都作出了明确规定。各种制度不仅规范化,而且内容上有许多创新。比如设计合同,国家建设部的版本只有通用的原则性条款式,但大学城的设计合同版本对每个工程项目从质量控制到人员管理以及违约惩罚金额,都细化为一系列可操作的标准,无一点空子可钻。一些设计和施工单位背后抱怨:“不要让大学城这一套合同范本流出去,不然会搞得我们以后没有饭吃。”

  大学城指挥部从一开始就将“公开、公平、公正、择优、高效”作为管理工程建设的基本原则,并贯彻于工程建设的全过程。他们实行的社会化、专业化的管理体制,保证了整个工程从规划设计到招标投标,从材料选购到施工、监理,以及综合考评,工程核算、验收等,全过程大都是依靠社会力量公开进行。不仅做到了对规定要招标的项目实行招标竞标,甚至对包括商铺、店面的租赁等这些没有明文规定的项目,也全部按照市场化模式进行了公开拍卖,从而确保了整个工程的全程公开、彻底公开,真正实现了透明化、阳光化。其中,最能代表这种公开透明运作方式的,是他们在招标投标中一系列全新的做法。

  全面公开招标。把应招标的项目全部进入广州市建设工程交易中心来进行,并在主要媒体和网站上发布《招标公告》,对国内外全部公开招标信息及相关要求。同时,对竞标参与者不设防,凡是符合资质的单位,不论属地均可参与公平竞争,择优选用。此外还实行了国际招标,除所有工程标段面向全国公开招标外,规划、设计和大型成套设备选购都向国际招标,进一步增强了招标工作的公开性、竞争性。结果,参与这次广州大学城工程招标的不仅有本地市属、省属企业,还有来自全国20多个省、市和中央所属企业,共达100多家单位,一些国际知名大公司也参与了竞标。为了达到既保护工程又保护干部的目的,针对目前由“领导腐败”转向“评委腐败”的腐败新动向,防止内定标、外陪标、围标、串标、哄抬标价等违法违规现象的发生,大学城指挥部大胆借鉴国际工程项目的招标办法,根据大学城工程投资巨大、标段众多的实际情况,独创性的采取了把同类多个标段集中起来一次性现场进行招标投标的方式。他们把主体建筑类、市政道路类、园林绿化类工程以及大型机电设备采购等,分别进行了“同类标段集中招标投标”。这种一次把数十亿元、十几个同类标段集中进行公开招投标、上百家企业同时竞标的办法,增加了市场竞争性,明显提高了参与竞标企业的资质标准,而且同时在场的专家评委众多,再加上评标时众多评委进入封闭现场后才被抽签编组,每个评委事前根本无法知道自己评何标段,大大减少了评委为某一特定招标人说话导致腐败问题的可能。大学城工程从招标的组织策划、招标文件的制定,到评标现场监管,都邀请了省教育厅和市纪委、监察局、计委、建委、市招标办有关负责人全程参与、全过程监督,这就大大增加了想钻空子对某一个环节、某一个标段进行暗箱操作的难度。评标时,工作人员首先从广州市评标专家库(这个专家库包括17个大类100多个专业,聚集2000多名专家)中随机抽出所要的专家评委数额,但先不进行标段和评标专家组的配对,而是待全部评委进入封闭的评标现场后,根据标段数再次进行随机抽签分成若干个评标小组,然后才分标段同时展开评标工作。同时,为强化评标现场的封闭性,评委住宿与评标会议室被安排在一栋独立建筑物内,建筑物周围安排武警流动站岗,禁止无关人员入内,评委的手机也被“集中保管”,住房电话被切断,仅留总台一个设有录音的公用电话。这种对专家评委“二次随机抽签编组”严密封闭评标现场的做法,大大增加了违规操作的难度,提高了腐败的成本。为了根治“标前标后两张皮”的诟病,大学城指挥部采取了一些“绝招”。他们在制定招标文件中,针对投标单位制造假业绩和光承诺不兑现的普遍现象,把评标的重点放在投标人实际资源投入上,对此进行一一量化评分。同时,制定相应违约处罚的合同条款,让任何招标合同欺骗行为“得不偿失”。他们还采用“合同和配套制度前移”的办法,将经过反复论证和“深化设计”的合同范本、配套的防范性制度制定,纳入招标文件之中,使任何想通过合同变更“低价中标高价索赔”的做法无计可施,从而有效防止了由此滋生腐败的现象发生。

  彻底公开透明的运作方式,取得显著效果。大学城工程先后共组织招标100多批次,签订合同近1000个,所有定标项目标段的中标价,均低于投资概算10%~15%。其中最大的一次建筑施工类项目招投标,原定概算53亿元,竞标后中标价为41亿元,节省资金达12亿元。许多科学合理的设计、施工、采购方案经过公平竞争和公开比选胜出,也节约了大量投资。如地基处理合理选型的方案被择优选用,使土建投资节省了10%,仅外环路地基处理一项就节约投资15亿元;绿化树苗实行集中采购,节约资金12亿元。

  三

  为确保大学城工程成为一流工程和廉洁工程,积极发挥各入驻高校作为业主参与工程建设监督管理的作用,充分调动各施工单位的积极性,大学城指挥部在开展劳动竞赛活动中,创新了一套以“独立第三方综合考评”为特征的奖罚严明的激励机制,使整个工程形成了你追我赶、“干得好名利双收、干不好将付出沉重代价”的良好氛围。

  一是建立独立第三方综合考评机构实施奖惩。他们成立了由省教育厅牵头,由各高校综评委委员(10所高校各有一名基建处长、一名专业工程师担任)、指挥部办公室、监理总协调代表、咨询专家代表、质监站驻场代表、城监大队代表等专业人员组成的高校综合考评委员会,专门对各建筑施工单位所施工项目的质量安全,工程进度、文明施工、重合同守信用等管理工作实绩进行考评。综合考评委员会是指挥部办公室和施工单位之外的“独立第三方”监督机构,被赋予对所有施工单位综合考评的“终审权”。这种每月一次全面的综合考评,采用百分制评分方法,每次都要评出“优、中、差”等级,评完立即落实相应的奖惩。因此高校综合考评委员会在大学城工地成为一个很权威的机构。

  二是实行奖罚严明的奖惩办法。首先是奖励项目多。既有综合月度、季度奖,又有质量工期、安全文明施工等单项奖;既有月度综合奖、综合优胜奖和竣工金质奖等单位奖,又有先进个人、优胜建设者、建设功勋奖等个人奖;既有物质奖,又有精神奖。其次是奖励分量重。大学城指挥部专门从项目建设概算总投资中提取15%作为项目建设奖励基金,一期工程中仅6次综合考评奖就累计发放单位奖金1690多万元。凡是夺得每月综合考评优等奖者,可拿到奖金5万元,连续三个月获得优等奖者又另加5万元,同时还颁发锦旗和荣誉证书以及在新闻媒体作宣传,其单位资料还被输入广州市建筑市场监管理信息系统,作为评标择优的重要依据。再次是处罚严。对在每月综合考评中评为差等的施工单位,不仅处以罚金5万元,还通报批评;连续三次评分达不到75分以上者,将终止合同;对因施工单位原因造成工程延误或有质量问题的,均施以严厉的违约处罚:对违纪违规者,分别给予取消评奖资格、终止合同等处罚,情节严重者给予驱逐出广州建设市场或移送有关部门严肃查处等处理。一期工程中,他们共实行违约处罚150多项(次),处罚金额达350多万元。

  三是结合劳动竞赛实施奖励。他们制定了大学城建设项目“争创一流”劳动竞赛奖励评比实施细则,与综合考评相结合一起推进,逐月严格兑现各项奖励,产生了极大的激励作用,激发了广大建设者的荣誉感和责任感,整个施工现场形成了“比、学、赶、超”的良好局面。集团总部在北京的某施工单位在一次综合考评中排名落后,该集团老总得知后十分着急,连夜从北京赶到广州查找原因布置措施。某建筑集团公司的项目经理黄晓斌先后6次在各类评比中获得一等奖和综合奖,获得奖金30多万元;其所在集团公司认为他为集团争得了荣誉,又奖励其同样的奖金;结果一期工程下来,他获得的奖金达70余万元。所以许多人都说,在大学城干得好又拿奖金又光彩,谁还愿意搞歪门邪道。

  四是形成拼搏奉献为荣的良好氛围。大学城指挥部从工程启动之初,就高度重视思想教育和培养团队精神。他们始终坚持用富有特色的廉政教育启迪人,用拼搏奉献为荣的“大学城精神”激励人,创新了一套使人“不想腐败”的思想引导机制,使指挥部全体人员在思想上筑起了反腐倡廉的坚固防线。在开展以树立“正确价值观”为主要内容的廉政教育中,他们不搞空泛的说教,而是紧密结合大学城工程的实施情况,合情合理地引导大学算清“人们价值账”。他们强调,伴随着社会主义市场经济的发展完善,社会上实际客观地存在一个衡量人的社会价值的“资源银行”,每个人对社会的贡献越大,他在“资源银行”的“资产”就越大;每取得一项事业成功,都会使“资产”增值,而每一个失误或错误都会产生“资产”的负增值。人生必须学会选择实现自身价值的正确道路,决不能走违法违纪的高风险高成本的“资产”负增值的道路。要正确认识参与建设广州大学城这个千载难逢、可以最大程度增加自己“正值资产”的历史机遇,面对来自各个方面的诱惑和压力,收受他人好处就等于脖子被人套上了绳索,学会拒绝才能增加自己的“正值资产”。决不能“侥幸一下子,后悔一辈子”。这样的廉政教育,紧紧抓住了理想信念这个“总开关”,围绕着树立“正确价值观”,把个人的人生价值和前途命运与大学城建设这项世纪伟业相联系,既新鲜又实在,点到了实处,击中了痛处、守住了关键处,很有警示性和感染力。大学城指挥部平时还针对最容易发生不廉洁问题的环节,经常抓重点进行廉洁从政教育。如重大节日前的廉洁教育,就结合实际规定严禁收受“红包”和吃请等。《艰苦奋斗廉洁从政教育读本》、《大型工程建设的旗帜——来自广东东深供水改造工程的报告》等廉政教育材料,他们发到了人手一册。经常性的廉政教育,使大学城做到了警钟常鸣,防微杜渐。开展廉政教育是为守住人生价值的底线。大学城一期工程建设自始至终都处在高速度推进的状态,建设者们怀着拼命也要按期建成“全国一流”大学城的强烈责任感、使命感,常常打破常规、超越强度、挑战极限地工作着,“相互感召、共创辉煌、一起光荣”的新型价值观在形成,并逐渐升华为一种以开拓创新、拼博奉献为荣的“大学城精神”。

  为建设好大学城,省、市领导高度重视,时刻关注。中共中央政治局委员、省委书记张德江同志先后4次亲临大学城现场视察指导,不仅为大学城建设提出了明确目标,还对建设者们高度赞扬,给予了极大的鼓舞。省委常委、广州市委书记林树森同志作为大学城建设总指挥,是大学城工程名副其实的组织指挥官,是深入建设现场最多的领导,除外出开会、考察外,几乎每个星期都到大学城工地现场办公,直接指挥工程的推进。其他省、市领导也多次到工地视察和协调解决重大问题。

  省、市领导的亲切关怀和高度关注,进一步为大学城建设者增添了强大精神动力,数万名工程建设大军展开了一场夜以继日的大会战。“百年大计,千秋伟业,责重如山,责无旁贷;历史机遇,千载难逢,机不可失,时不再来。”这几句刻写在大学城指挥部墙壁上的千钧话语,集中代表了大学城建设者的心声。“星期六保证不休息,星期天休息不保证”,成了指挥部工作强度最形象的说法。为及时解决工程进展中的各种问题,从主任办公会、行政办公会、总工程师业务例会,到工程管理总调度会、专题协调会等约12种会议轮番召开,白天又要到现场,很多会只能放在夜里开,他们于是又有了“天天夜总会”之说。长时间加班加点的工作,使指挥部办公室几名主任、副主任全都病倒过,但是没有一个离开过自己的岗位。指挥部办公主任蒙琦几次严重咽炎发烧,都是一边打吊瓶输液一边签批工程文件。本已退休又受聘担任指挥办副主任、总工程师的冯驯心脏不好,经常累得嘴唇发紫,仍然带病坚持工作。他右脚在工地受伤感染,瘸着腿还巡查工地,从没有离开工程建设第一线。

  广州大学城一期工程的圆满完成,充分展示了广东、广州人敢干大事、能干成大事的胆识气魄,也创造了大型工程廉政建设的新经验。大学城工程的廉政建设经验,主要体现在他们那种把工程建设与廉政建设作为有机整体一起推进同时交出了一份两者兼优答卷的新模式,集中表现为他们在工程建设实践中创新的“五大机制”。它既包含了有效的对权力进行体制制衡、制度防范和公开监督,又包含了对人的有效激励和思想引导,完全符合建立健全与社会主义市场经济体制相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系的要求。特别是他们那些独具特色的“小业主、大社会、专业化、社会化”的管理体制、“深化设计”的制度体系、“完善的招标投标组织管理方式”、“独立第三方综合考评”的奖惩办法、弘扬“大学城精神”的思想引导等具体做法和经验,为我市建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系提供了成功范例,对今后各种大型工程建设都具有普遍的指导和借鉴作用。他们创造了这一整套大型工程廉政建设经验,和那种创造了工程建设奇迹的“大学城速度”、那种闪耀着拼搏奉献风采的“大学城精神”,其意义已经超出了大学城工程本身,是一笔难得的宝贵精神财富。

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